第0206章 绩效考核
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任何一个人进入企业承担一定的职责，并付出努力，为企业发展作贡献，绝不是为了做奉献，而是为了谋求自我价值的满足。
尽管相对于企业员工，工资奖金等经济福利远不是他们自我价值满足的全部内容，但却是其最重要的内容，企业员工不仅需要金钱收入养家糊口，以及为自己的人力资源发展投入。
而且经济收入的高低本身，也是他个人自我价值大小的体现。
因此，如果企业的薪酬管理不能充分保障员工所得经济收入与他为企业发展所作努力和贡献相适应，就不免会挫伤众多员工的积极性。
降低企业组织的执行力，降低企业的经济效益。
目前，财团企业实行的薪酬标准，都高于行业标准。
但是薪资的发放没有量化依据。
员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得，目前广泛实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合。
财团企业，普遍对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了不少的钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用。
起不到应有的激励作用。
员工工资奖金的多少，没有与努力程度和贡献大小挂钩的规范限制，而是在招聘时的讨价还价确定，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报。
严重挫伤了员工的工作积极性。
奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利。
这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费。
还有现在企业实行的重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种**裸的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立。
因此，赵卫东在视察中提出了。
企业薪酬谢体系建设的要求。
以实现企业薪酬管理的规范化，确立适合企业实际，并能最大限度地激发员工积极性的薪酬管理政策、薪酬结构、薪酬核定办法、薪酬支付管理办法。
并健全完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。
当然，赵卫东知道光有一个薪酬谢体系还不够，更重要的还要有企业员工绩效考核体系，没有一个企业员工绩效考核管理的规范体系，就不能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到
“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。
其实大家都知道企业管理的中心工作是岗位角色管理。
企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造。
赵卫东强调，岗位角色管理的关键环节是薪酬管理。
但要确保岗位角色管理的核心却是。
企业员工绩效考核。
他提出，绩效考核不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的员工带来自我价值满足。
激励员工的作用。
但要使企业员工绩效考核起到这一作用。
其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。
建立企业员工绩效考核体系。
就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，赵卫东要求各财团所属企业，要根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“公正、公平、客观、准确、全面”标准的操作办法。
并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。
为此，在企业的会议室里，赵卫东特别对笪铃君和李娅菲，以及参加会议的公司高层，针对视察中发现的问题，对于在所有财团企业中建立员工绩效考核体系建设工作时要注意的八个问题。
首先，对于员工的工作没有进行真正意义上的绩效考核，那么员工的努力和贡献就很难有客观公正评价，如果企业是非不分、功过不明，干好干坏一个样。
员工的工作热情和主动性就低。
其次，员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核，仅是上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会。
员工对绩效考核不仅不支持而且反感。
第三，员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分。
就根本不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小。
第四，员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节。
就可能把对企业发展有作用的人考跑了。
第五，员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作。
那么努力贡献的人就会受冷落。
第六，员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用。
其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不能信服人的依据。
第七，不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法。
就不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际。
第八，员工绩效考核量化考核要素设定不合理，就会诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升。
制约了企业的稳定发展。
参加会议的笪铃君和李娅菲。
以及参加会议的公司高层，听到赵卫东的一系列建议和要求后，瞬间发现，这个体系建立的难度不小，真是没想到绩效考核体系的建立，还有如此多的讲究，很明显如果做得不好。
造成的不良后果将会非常严重。
为此提出了许多的问题，但重点都是围绕着，如何建立一个针对性强，切实有效做到考核准确，怎样才能让每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。
这个的决定体系成败的关键。
对于大家的疑虑，赵卫东也非常理解，确实这个体系要想做得好也确实不容易，赵卫东记得前世的很多企业为建立一套完善的绩效考核体系，走了很多弯路，交了不少的学费，才逐渐完善成熟起来。
赵卫东自然对此非常了解，他也不希望自己的企业再走这个弯路、交这个学费，肯定的希望一决成功。
所以讲得很细，问题也讲得很透。
为此，赵卫东向笪铃君和李娅菲，以及参加会议的公司高层详细介绍了。
员工绩效考核体系建立的步骤和程序。
首先，要调查研究，确定企业员工绩效考核体系建设的基本思路，并进行交流沟通；第二，是拟订企业员工绩效考核体系分析文件；第三，要认真调研、分析，确定企业员工各个职位的工作性质和职责特征。
第四，要认真讨论、确定各个职位的岗位绩效考核方法；第五，拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件。
第六，要认真制定企业员工绩效考核的工具；第七，要认真指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准；第八，要充分讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准；第九，要认真拟订企业员工绩效考核管理制度草案。
第十，要认真讨论确定企业员工绩效考核管理制度。
赵卫东最后还提出了，完整体系必需具备的各类文件：
企业员工绩效考核体系建设方案说明文件，分职类选择确定的绩效考核方法说明文件，各个岗位角色的绩效考核标准说明文件，对应于不同方法的绩效考核工具。
企业员工绩效考核管理制度。
通过赵卫东的如此详细的讲解，可以说建设企业员工绩效考核体系的难度也就大幅下降了，把所有的要点、难点、程序、步骤，都一一做了说明，如果这样还做不好。
那在坐的商界精英也就太不够格了。
也确实，听完详解后，在坐的应该是所有的人，都晃然大悟了，也避免了摸索、寻找正确路子所必需投入的大量时间。
以避免了企业必大量损失。
但是，也让所有的人更加崇拜自己的董事长，如此专业，如此新硕的理论、如此严谨的体系，自己的董事长竟然信手拈来，侃侃而谈，他是如此的自信。
如此的胸有成竹，如此的才气横溢。
他们深信，如果财团所有企业都能建立符合各自特点的，而且切实有效的企业员工绩效考核体系，将能够最大限度发掘所有员工的工作热情，能够最大限度激发企业员工的创造热情。
能够最大限度激发企业员工的对企业的忠诚度。
任何一个人进入企业承担一定的职责，并付出努力，为企业发展作贡献，绝不是为了做奉献，而是为了谋求自我价值的满足。
尽管相对于企业员工，工资奖金等经济福利远不是他们自我价值满足的全部内容，但却是其最重要的内容，企业员工不仅需要金钱收入养家糊口，以及为自己的人力资源发展投入。
而且经济收入的高低本身，也是他个人自我价值大小的体现。
因此，如果企业的薪酬管理不能充分保障员工所得经济收入与他为企业发展所作努力和贡献相适应，就不免会挫伤众多员工的积极性。
降低企业组织的执行力，降低企业的经济效益。
目前，财团企业实行的薪酬标准，都高于行业标准。
但是薪资的发放没有量化依据。
员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得，目前广泛实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合。
财团企业，普遍对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了不少的钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用。
起不到应有的激励作用。
员工工资奖金的多少，没有与努力程度和贡献大小挂钩的规范限制，而是在招聘时的讨价还价确定，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报。
严重挫伤了员工的工作积极性。
奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利。
这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费。
还有现在企业实行的重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种**裸的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立。
因此，赵卫东在视察中提出了。
企业薪酬谢体系建设的要求。
以实现企业薪酬管理的规范化，确立适合企业实际，并能最大限度地激发员工积极性的薪酬管理政策、薪酬结构、薪酬核定办法、薪酬支付管理办法。
并健全完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。
当然，赵卫东知道光有一个薪酬谢体系还不够，更重要的还要有企业员工绩效考核体系，没有一个企业员工绩效考核管理的规范体系，就不能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到
“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。
其实大家都知道企业管理的中心工作是岗位角色管理。
企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造。
赵卫东强调，岗位角色管理的关键环节是薪酬管理。
但要确保岗位角色管理的核心却是。
企业员工绩效考核。
他提出，绩效考核不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的员工带来自我价值满足。
激励员工的作用。
但要使企业员工绩效考核起到这一作用。
其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。
建立企业员工绩效考核体系。
就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，赵卫东要求各财团所属企业，要根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“公正、公平、客观、准确、全面”标准的操作办法。
并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。
为此，在企业的会议室里，赵卫东特别对笪铃君和李娅菲，以及参加会议的公司高层，针对视察中发现的问题，对于在所有财团企业中建立员工绩效考核体系建设工作时要注意的八个问题。
首先，对于员工的工作没有进行真正意义上的绩效考核，那么员工的努力和贡献就很难有客观公正评价，如果企业是非不分、功过不明，干好干坏一个样。
员工的工作热情和主动性就低。
其次，员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核，仅是上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会。
员工对绩效考核不仅不支持而且反感。
第三，员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分。
就根本不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小。
第四，员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节。
就可能把对企业发展有作用的人考跑了。
第五，员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作。
那么努力贡献的人就会受冷落。
第六，员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用。
其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不能信服人的依据。
第七，不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法。
就不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际。
第八，员工绩效考核量化考核要素设定不合理，就会诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升。
制约了企业的稳定发展。
参加会议的笪铃君和李娅菲。
以及参加会议的公司高层，听到赵卫东的一系列建议和要求后，瞬间发现，这个体系建立的难度不小，真是没想到绩效考核体系的建立，还有如此多的讲究，很明显如果做得不好。
造成的不良后果将会非常严重。
为此提出了许多的问题，但重点都是围绕着，如何建立一个针对性强，切实有效做到考核准确，怎样才能让每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。
这个的决定体系成败的关键。
对于大家的疑虑，赵卫东也非常理解，确实这个体系要想做得好也确实不容易，赵卫东记得前世的很多企业为建立一套完善的绩效考核体系，走了很多弯路，交了不少的学费，才逐渐完善成熟起来。
赵卫东自然对此非常了解，他也不希望自己的企业再走这个弯路、交这个学费，肯定的希望一决成功。
所以讲得很细，问题也讲得很透。
为此，赵卫东向笪铃君和李娅菲，以及参加会议的公司高层详细介绍了。
员工绩效考核体系建立的步骤和程序。
首先，要调查研究，确定企业员工绩效考核体系建设的基本思路，并进行交流沟通；第二，是拟订企业员工绩效考核体系分析文件；第三，要认真调研、分析，确定企业员工各个职位的工作性质和职责特征。
第四，要认真讨论、确定各个职位的岗位绩效考核方法；第五，拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件。
第六，要认真制定企业员工绩效考核的工具；第七，要认真指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准；第八，要充分讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准；第九，要认真拟订企业员工绩效考核管理制度草案。
第十，要认真讨论确定企业员工绩效考核管理制度。
赵卫东最后还提出了，完整体系必需具备的各类文件：
企业员工绩效考核体系建设方案说明文件，分职类选择确定的绩效考核方法说明文件，各个岗位角色的绩效考核标准说明文件，对应于不同方法的绩效考核工具。
企业员工绩效考核管理制度。
通过赵卫东的如此详细的讲解，可以说建设企业员工绩效考核体系的难度也就大幅下降了，把所有的要点、难点、程序、步骤，都一一做了说明，如果这样还做不好。
那在坐的商界精英也就太不够格了。
也确实，听完详解后，在坐的应该是所有的人，都晃然大悟了，也避免了摸索、寻找正确路子所必需投入的大量时间。
以避免了企业必大量损失。
但是，也让所有的人更加崇拜自己的董事长，如此专业，如此新硕的理论、如此严谨的体系，自己的董事长竟然信手拈来，侃侃而谈，他是如此的自信。
如此的胸有成竹，如此的才气横溢。
他们深信，如果财团所有企业都能建立符合各自特点的，而且切实有效的企业员工绩效考核体系，将能够最大限度发掘所有员工的工作热情，能够最大限度激发企业员工的创造热情。
能够最大限度激发企业员工的对企业的忠诚度。